Dotační odvykací kúra bude bolet

S bankéřem Pavlem Křivonožkou o finanční hygieně, pomoci municipalitám i organizaci práce

Jak zařídit, aby peníze zůstávaly v republice, o nebezpečí dotací pro finanční hygienu a stavu malých a středních podniků u nás, hovoří šéf obchodu Národní rozvojové banky Pavel Křivonožka. Řeč ale přišla i na drahé potraviny nebo efektivní management.

NRB je speciální institucí, je vlastněná státem a má daný účel, o kterém ještě bude řeč. Jaká specifika z toho vyplývají při její správě? Znamená to, že se může chovat trochu jinak než běžné komerční bankovní instituce?

Národní rozvojová banka je vlastněna státem, konkrétně třemi ministerstvy, které vykonávají akcionářská práva, jsou to ministerstva průmyslu a obchodu, pro místní rozvoj a financí.
Nebyli jsme zřízeni k tomu, abychom maximalizovali zisk tak jako komerční banky. Jsme tu pro to, abychom podporovali ekonomický a sociální rozvoj České republiky. A to v oblasti malých a středních podniků na jedné straně a veřejné sféry na straně druhé: měst, obcí a krajů.

Dostáváte tedy peníze ze státního rozpočtu a ty potom formou úvěrů poskytujete dál…

Zdroje, kterými disponujeme, jsou prostředky evropské nebo národní. Ty evropské jdou většinou z operačních programů a jsou většinou zaměřené na konkrétní oblast, mají dané podmínky a naší povinností je dohlížet na jejich dodržování. Co máme s komerčními institucemi společné, je dbát na dobré alokování těchto zdrojů.

Jste prostředníkem mezi ministerstvy a podporovanými klienty. Systém podpory přímo z ministerstev je ale odlišný.

Rozdíl je obrovský. Ministerstva poskytují dotace, tedy nenávratné peníze. My ale dáváme finanční nástroje, tedy úvěr nebo záruku. To znamená, že v případě úvěru nám jej musí klient splatit a my ty peníze zase poskytneme dál, dalšímu podniku, další firmě. Tak se ty peníze „točí“ do nekonečna. V Německu a Rakousku rozvojové banky KfW, resp. OeKB, pořád „točí“ peníze z Marshallova plánu (pozn. red.: americká pomoc poválečné Evropě).

Tyto západní země mají výhodu, že mají od války nepřerušenou kontinuitu.

My jsme si ji ale za třicet let také mohli vytvořit, místo toho používáme dotace. Za dva tři roky se Česká republika stane čistým plátcem do Evropské unie, budeme tedy více dávat než brát, což je logické a správné. Pomoc, tak jak před 30 lety tekla k nám, poteče do jiných zemí, například na Ukrajinu. Musíme tedy v ČR vytvořit prostředí, v němž tady budou peníze zůstávat. A zůstávat budou tehdy, když stát bude používat finanční nástroje.

Jaký je vlastně objem peněz, které takto „točíte“?

Ze 100 eur, které dostaneme z EU, jdou na finanční nástroje pouhá 2,4 eura. Ptáte-li se na objem poskytovaných prostředků, pak v běžném roce – prostém katastrof a covidu – podpoříme ca 4 500 projektů zhruba 15–20 miliardami korun poskytnutých či zaručených úvěrů.

Podle jakého klíče u vás projekt uspěje?

U úvěrů je kritériem ekonomika projektu. Na riziko se díváme stejnou optikou jako komerční banky. U nenávratného projektu úvěr neposkytneme. Důvod je jednoduchý, Národní rozvojová banka je regulovaná Českou národní bankou a tu nezajímá náš status, musíme dodržovat pravidla, která vyplývají z naší bankovní licence.
Čili při poskytování úvěru musíme mít jistotu, že klient peníze s případnými úroky vrátí.
Dalším naším finančním nástrojem jsou záruky. Tam je pro nás indikátorem, zda projekt financuje některá z komerčních bank, pak záruku můžeme vystavit. Naším záměrem není konkurovat ostatním bankám, ale spíše je doplňovat, jsou to naši partneři, distribuují naše finanční nástroje a kofinancují projekty s námi.

Patrně jste také schopni si ohlídat, aby nedošlo ke zneužití, jak k tomu dochází u nás i u sousedů v případě evropských dotací.

Ano, u nás by velmi pravděpodobně stezka korunami stromů ve vykáceném lese neprošla… Tady názorně vidíte rozdíl mezi dotací a finančním nástrojem. Je to také o jisté finanční hygieně. Kdyby mně někdo dával peníze a řekl, vezmi si je, nemusíš nic vracet, asi bych se choval jinak, než kdyby řekl, tady máš úvěr, nemusíš platit deset, ale jen dvě procenta. Byl bych vděčný za tu příležitost a snažil se chovat tak, abych je mohl vrátit. Tyhle „helicopter money“ – peníze jakoby rozhazované z vrtulníku – jak mohou někdy dotace působit, finanční hygieně rozhodně nesvědčí, protože jsou návykové. Odvykací kúra bude bolet, o tom jsem přesvědčen.
Problém je už na straně Evropské komise, kde by se mělo říct, že peníze, které se posílají do jednotlivých zemí, by měly být rozděleny tak, aby na dotace šla třeba jen třetina a zbytek na finanční nástroje. Protože když to pošlou na jednotlivá ministerstva a s nadsázkou řeknu: „Dělejte si s tím, co chcete“, pak dojde k efektu „hloupý, kdo dává, hloupější, kdo nebere“. Ale vnímám samozřejmě to, že když se starosta rozhoduje mezi dotací a finančním nástrojem, vezme si logicky dotaci…

Jsou ale přece oblasti, kde dotace smysl dávají.

To vůbec nezpochybňuji. Jsou to veřejné nebo soukromé projekty, které negenerují cashflow. Školství, sociální služby a podobně. Musíme si ale říct, že je třeba to konečně oddělit.
Například fotovoltaika, na niž lze nyní čerpat dotaci. Za pět let se její pořízení splatí, a tedy tam dotace nedává smysl, úvěr naopak ano. Podle mě do fotovoltaiky dotace nepatří. Sociální podnik je zase typický příklad zranitelnější, křehčí oblasti, kde nedává smysl úvěr, ale dotace.

Kdo je váš typický klient? Z jakých sektorů přicházejí žádosti nejčastěji?

Naše portfolio se skládá z 90 % z malých a středních podniků do 250 zaměstnanců, s ročním obratem do 50 milionů EUR. Jádro pak tvoří spíše podniky do 50 zaměstnanců, z nich je skoro polovina mikro podnikatelů, tzn. do 10 zaměstnanců. Vedle podnikatelských subjektů jsou to pak samozřejmě i municipality.

Než přejdeme k municipalitám, ještě se zeptám: z výše řečeného vyplývá, že vidíte do hloubky sektoru malého a středního podnikání. Jak se mu daří, v jaké je kondici a co by mu prospělo?

Tento segment je páteří české ekonomiky, to, čím je v Německu „mittelstand“, tak v Čechách to jsou malé a střední podniky a rodinné firmy, které předávají nyní vedení po 30 letech od sametové revoluce další generaci. Daří se mu podle mě dobře, a co by bylo asi žádoucí ze strany naší banky a státu, tak to jsou širokospektrální záruční schémata – na těch mimochodem pracujeme s Ministerstvem průmyslu a obchodu v rámci Národního plánu obnovy a jiných programů.
Tato schémata fungují velmi dobře jako doplněk komerčních nástrojů. Česká republika totiž trpí takzvanou přelikviditou, to znamená, že banky mají příliš velkou likviditu, kterou by potřebovaly umístit do ekonomiky a to mohou například prostřednictvím našich záručních programů.

To je jistě velké téma, ale spíše do ekonomického časopisu. Pojďme k obcím. Co jste schopni jim nabídnout? Proč by se měly municipality obrátit zrovna na vás?

V první fázi jim můžeme nabídnout finanční konzultaci a posouzení plánovaného projektu. Jsme schopni starostovi říct, zda projekt neohrozí fungování obce v následujících letech a jakým způsobem může finanční nástroj kombinovat třeba s dotacemi. Máme program ELENA, což je energetické poradenství – fotovoltaika, zateplování budov, energetická soběstačnost, i tam jsme schopni být starostkám a starostům nápomocni v jejich rozhodování.
Vyjadřujeme se i k tomu, zda je projekt prospěšný, zda má prioritu koupaliště, nebo domov důchodců nebo čistička.

Sledujete, jak se vašim klientům daří?

Máme klienty, kteří s námi spolupracují třeba deset, dvacet let a chodí k nám opakovaně a samozřejmě že nás to zajímá. Je to naplňování mise, kterou máme, a zpětná vazba, jestli to děláme správně. (pozn. red. Některé příklady podpory NRB jsou uvedeny na s. 11)

Radíte také svému zřizovateli? Jak je vlastně nastaven vztah mezi Ministerstvem financí, MMR či MPO, potažmo vládou ČR?

Z logiky věci s naším akcionářem komunikujeme velice často. Co se programových věcí týče, tak to řešíme primárně s MMR, MPO, máme velmi dobrou spolupráci s Ministerstvem životního prostředí, se Státním fondem životního prostředí a hledáme příležitosti i jinde, jak doplnit či nahradit dotace finančními nástroji.

V poslední době je časté téma drahých potravin a zboží vůbec. Naposledy s úžasem objevujeme, že i stavební materiál se dá pořídit levněji v Rakousku. Ptám se vás coby zkušeného ekonoma, jestli pro to máte vysvětlení.

Já si netroufnu hledat příčiny. Můžu potvrdit, že v Rakousku, Itálii jsou produkty dnes už i levnější u nás doma. Proč, tak to je pro mě záhada. Lidé v pohraničí nakupují za hranicemi, stát přichází o DPH, ale nejsem schopen na vaši otázku fundovaně odpovědět.

Tématem tohoto čísla je financování obcí. Statistiky ukazují, že si obce vedou z hlediska hospodaření dobře, ale spokojenost tomu neodpovídá, chtělo by to finance na výstavbu škol obecních bytů apod. Kdybyste se vžil do role starosty, jaké by byly vaše kroky ohledně obecní pokladny?

Prostor vidím v úsporách energií, tam doporučuji obrátit se na náš tým ELENA. Pomohou hledat příležitosti úspor, a to pro větší města i malé obce. Druhá věc je zasazovat se o to, aby vznikala schémata na MMR, která by obcím pomohla při výstavbě škol a školek, plánuje se druhá fáze NPO, jehož prostředky bude naše banka poskytovat.

Jaký je charakter vaší práce u NRB? Co přesně máte na starosti?

Oblast mé působnosti je obchod, jsem odpovědný za vývoj a metodiku produktů, mám na starosti našich pět poboček i projektové financování. Je to koordinace toho, co přichází z regionů, a to beru jako indikátor toho, co je zapotřebí dělat. A to se snažíme implementovat do produktů a poradenství.

O jak velkém podniku ve vašem případě hovoříme?

Máme, včetně dvou malých dceřiných společností přibližně 240 zaměstnanců.

Zamýšleli jste se ve vedení nad jejich pracovními podmínkami? Jak ve firmě udržujete well-being zaměstnanců?

Jeden z důvodů, proč jsme se stěhovali do nového sídla tady na Flóře, bylo to, že lidé neměli na našem původním místě dostatečný prostor sdílet své nápady s ostatními kolegy navzájem a interakce mohla působit někdy těžkopádně, což v nových, moderních prostorách odpadá. Ano, na začátku to mohlo působit vášně, vždyť jsme se stěhovali po 30 letech, ale nyní, ani ne po půl roce co jsme v novém, tak pozitiva rozhodně převládají. Zkrátka si to sedlo, jak se říká a prostředí je krásné a říkají to i klienti. Je to moderní a zároveň jsou tu prostory i na soukromí.
Zároveň stěhujeme i čtyři pobočky, které sídlily v energeticky nevyhovujících budovách, aby měly podobné prostory a abychom působili jednotně.

Mluvíme tu o organizaci práce. Váš segment se musí chovat efektivně. Proč něco takového nejde i v případě státních zaměstnanců, o jejichž počtu se pořád tvrdí, že se musí zredukovat, ale navzdory tomu neustále stoupá?

Jsme banka. Nejsme příspěvková organizace, my si na vše musíme vydělat. Jsme zřízeni podle zákona o bankách a jsme dohlíženi Českou národní bankou. A tomu musí odpovídat i naše organizace práce, nastavení všech interních procesů, proklientský přístup a řada dalších věcí. Věřím tomu, že když by podle podobných pravidel měly fungovat i státní orgány, mohlo by dojít k jejich určitému zefektivnění a možní i k nějakým úsporám.

Pavel Křivonožka (*1968)

Od r. 2020 člen tříčlenného představenstva Národní rozvojové banky.
Střední školu vystudoval v německém Bayreuthu a studia MBA absolvoval ve State University of New York New Paltz.
Bohatou praxi z bankovnictví, pojišťovnictví a nemovitostního developmentu získal na různých manažerských pozicích nejenom v České republice, ale také v Německu a Rakousku. Posledních 9 let pracoval jako Head of Capital Markets Sales/Financial Institutions and Equities v Raiffeisenbank. V minulosti nasbíral zkušenosti na pozicích Head of Sales a Treasury ve skupině BNP Paribas, České spořitelně, resp. Erste Bank a České pojišťovně.
Je ženatý, má čtyři děti.